Kõigepealt juhi iseennast - siis alles organisatsiooni

Enne kui sa saad juhtida teisi läbi muutuste, pead sa suutma juhtida iseennast. See kõlab lihtsalt. Aga proovi seda siis, kui e-kirjad kogunevad, meeskond esitab küsimusi, millele sul vastuseid pole ja su kalender on juba kolmeks nädalaks täis.

Mõni aasta tagasi rääkis üks kesktaseme juht mulle olukorrast, mis on mulle siiani meelde jäänud. Tema organisatsioonis algas suur ümberkorraldus - uus struktuur, uued rollid, osa inimesi lahkub. Ta ise polnud samuti kindel, mis temaga juhtub. Aga koosolekul istus ta teiste ees, naeratas ja ütles: "Kõik saab korda." Pärast koosolekut küsis ta ühelt tiimiliikmelt, kuidas läheb. Vastus oli: "Ma ei tea, mis toimub. Sina ju ka ei räägi."

See lause tabas teda nagu külm dušš. Ta polnud valetanud. Aga ta oli loonud kindlust, mida tal tegelikult polnud ja inimesed tundsid selle ära kohe.

Miks muutused algavad seestpoolt

Transformatsioon ei alga strateegiast ega protsessist. Sageli algab see juhist - tema selgusest, rahust ja oskusest olla ebakindlusega ausalt koos. Inimesed ei loe kokkuvõtteid. Nad loevad juhina sind: sinu kehakeelt koosolekul, seda, kuidas sa vastad ootamatutele küsimustele ning seda, kas sinu sõnad ja näoilme lähevad kokku.

Muutuste juhtimises näeme ikka ja jälle sama mustrit: juht, kes on sisemiselt kaootiline, loob kaootilise keskkonna - isegi siis, kui tema powerpointid on täiuslikud. Ja juht, kes on sisemiselt selge, loob selguse - isegi siis, kui tal pole kõiki vastuseid.

Isiklik ja juhtimistasand: sama muster, erinev mastaap

Siin on midagi, millest ei räägita piisavalt: see, kuidas juht reageerib muutustele oma rollis, peegeldab täpselt seda, kuidas ta reageerib muutustele oma isiklikus elus. Muster on sama, ainult mastaap on erinev.

Näide - kaks reaktsiooni, üks muster

Isiklik tasand:

Sa saad teada, et su lapsele on vaja koolivahetust - täiesti ootamatu, planeerimata.

Üks reaktsioon: paanika, kontrollimise vajadus, kõigi stsenaariumite läbimängimine peas kella kolmeni öösel.

Teine reaktsioon: "Ma ei tea veel täpselt, kuidas see välja näeb - aga ma tegelen sellega ja leian lahenduse."

Juhtimistasand:

Sa saad teada, et su osakond restruktureeritakse ja osad rollid muutuvad. Täpselt sama muutuste olukord. Ja täpselt samad kaks võimalikku sisemist reaktsiooni.

Juht, kes on õppinud isiklikus elus muutustega rahulikumalt koos olema, toob selle oskuse automaatselt ka tööle kaasa. Ja vastupidi - juht, kes veel töötab oma muutustega toimetuleku kallal, kannab seda ebakindlust edasi tervele tiimile.

See ei tähenda, et juht peab olema täiuslik. See tähendab, et ta peab olema teadlik.

Kolm küsimust, mida endale muutuste ajal esitada

Muutuste keskel kipub reflektsioon kaduma ja reaktiivsus asendab teadliku juhtimise. Siin on kolm küsimust, mis aitavad hoida enda sisemise kompassi selge - nii isiklikul kui juhtimistasandil.

Refleksiooniküsimused:

1. Kas ma reageerin hirmust või veendumusest? Hirm teeb kiireid, ent hapraid otsuseid. Veendumus teeb aeglasemaid, ent püsivamaid - nii elus kui juhtimises.

2. Mida minu inimesed praegu minult vajavad, mitte struktuurilt, vaid minult inimesena? See küsimus nihutab fookuse protsessilt inimesele.

3. Kus ma toimetan praegu automaatselt ja kas see teeb mulle ja mu meeskonnale head? Automatiseeritus ei ole alati halb, aga ta peaks olema teadlik valik.

Kuidas alustada täna

Pühenda järgmine nädal 10–15 minutit päevas enese reflektsioonile. Mitte plaanide tegemisele - reflektsioonile. Küsi endalt: Mis mind täna päriselt häirib? Kus ma tunnen ebakindlust ja kas ma olen seda oma inimestega ausalt jaganud?

See juht, kellest ma alguses rääkisin - ta tuli nädal hiljem tiimi juurde tagasi ja ütles ausalt: "Ma ei teadnud siis rohkem, kui teile ütlesin. Ja ma oleksin pidanud seda ka nii ütlema." Midagi ei muutunud struktuuri osas. Aga midagi muutus ruumis - inimesed hakkasid jälle küsimusi esitama. Usaldus hakkas tagasi tulema.

Juht, kes tunneb iseennast, ei kao muutuste tuultes ära. Ta saab ankruks nii iseendale kui ka oma inimestele.